一、晒KPI的科普介绍

Q、晒KPI是什么意思？

在阿里，“晒KPI”是业务战略落地的一个高质量的沟通工具。2014年开始，在阿里内部推行。

Q、为什么要晒KPI？

确保业务和组织目标的“通”。

1、晒什么？目标方向、组织能力、衡量指标的信息（上下左右）、今年的关键议题重点的是什么？与我的关系？客户价值实现链路中不可缺少的协同伙伴是谁？我可以成就他的是什么？

2、通什么？业务链关系、关键议题、战略方向、资源保障、衡量指标等。

Q、如何判断晒KPI是否通了？

1、与业务Leader一起共同感知和判断。

2、问问一线的同学对于业务目标的认可程度、与自己的工作的关系。

3、可借助其他组织诊断工具，比如六个盒子。

Q、晒KPI要搭平台吗？

不一定。与业务Leader共同判断是否要晒，如果要晒怎么晒，如何保障能够“通”起来。这不是一个项目，需要业务Leader与HRG共同用心共同感知真正的需求是什么？否则就流于形式了。

Q、晒KPI关键点是什么？

1、明确意义：晒KPI对于业务的意义在于，是实现战略落地的有效抓手，HR体系需要深刻理解背后出发点，并持续跟进形成闭环。

2、有效沟通：确保与业务Leader的有效沟通，共同意识到晒KPI背后的出发点，引发共同重视，并共同判断业务和组织当下是否有需要晒？

3、雌雄同体：晒KPI是业务Leader的事，制定KPI的能力，是体现业务Leader对于业务、客户、组织理解的能力，如果不理解是没办法找到合适的指标的。Leader晒KPI的过程也是智慧和魄力的领导力表现。HR负责搭台并推动其发生，同时也是需要提供所需要的资源和支持。

4、众神归位：晒的过程是否确保上下左右的连通是关键，HＲ需要在关系和深度上适时的挑拔，推动关键Leader发挥能量，真枪实刀的体现思考和沟通。

Q、晒KPI的关键输出是什么？

1、确定KPI：将关键目标转化为关键数字指标，比如：

一客户价值落地（商家、消费者）的思考：解决了客户什么问题，做到了什么程度？

二数据战略的思考：如何数据化运营？业务如何数据化？如何运营数据？

三关键的数字指标是什么？如何识别风险？最可能死在哪里？

2、组织能力：确保战略落地的组织能力

如何识别核心组织能力？最需要谁的帮助？关键协同的主题是什么？

3、关键议题：识别出跨部门的关键议题，以网状结构打透，是否引发了深层的讨论？问题背后的问题是什么？

4、组织形式：合适的组织保障和机制，如何推动业务Leader负责？如何持续Review进展？

Q、组织晒KPI，需要注意什么？

一、晒前

1、在事业部内晒前，建议先有战略沟通会，从上往下梳理会更清晰。晒KPI现场的规则很重要，提前将“玩法”与业务Leader进行沟通，做有备而来的晒。

2、建议以业务链为小组，开放接受其它小组的提问和挑战，促使业务线上下游的虚拟团队进行充分的碰撞和共识，激发出火花很重要。

3、晒KPI的模板要经调研，用业务语言逻辑来描述，将有效降低任务感。

二、晒中

1、晒的维度可多样，如非重点业务可建议自组织晒，分各个小场晒；上游多给关联后台／中下游晒；高层多给中层、一线晒；小的部门晒越具体越好；需要跨部门协同的类型要晒。

2、晒的方式也可DIY，关键的核心是“呈现、面对、突破”。呈现主要是拼大图呈现全局，并创造共同愿景的机会。注意要让隐藏不清楚的问题浮出来，要更多的鼓励拍砖。

三、晒后

1、跟进KPI通达的效果，业务Leader做出有效判断是否继续晒下去，或是要调整什么地方。

2、业务端想做的事情太多，资源不够（技术、人力资源），成为通性，在无法取舍的惯性里无法自拔。建议在“做减法”还是“增加资源”中尽早决策和选择。

3、复盘和阶段性的Review很重要，有时群Review也会有助于KPI通透的感知。

Q、晒KPI过程中，还有什么门道？

有一句话叫，学会在关键时刻敲门。

晒KPI现场常会讨论发散，场内的业务Leader和HRG是否及时将大家的思路引回，追问下去，显得尤为重要，特别提出关键的问题将会有效引导讨论的质量。比如“需要谁协同？”“协同什么？”等。

举个例子：A在晒KPI时提到有个议题难解，期间大家的讨论有点发散，BG总抓住时机询问A：有谁能帮到你？这期间有一段沉默，BG总hold住了时间，过了一会儿，现场B提出可以一起想想办法，C、D也提出了建议和想法，帮助A，成立专项小组或以其他方式给予支持。

总结，学会关键时刻去敲门，关键问题有助于我们发现有能量的时刻，并捕捉到深挖下去。HR要时刻保持与业务的Leader的共同思考！

二、晒KPI的案例分享

案例一：天猫案例！

【案例精髓】

口号：晒个KPI的日光浴，上上下下前前后后地晒通透！

关键字：前戏要长，中戏要透，后戏要续。

【晒KPI的目标Purpose】

1、业务目标：

（1）统一思想：找到共同的指标，能非常透彻的衡量商家满意度，消费者体验做的好不好；数据驱动业务的策略是否落地。

（2）统一行动：建立机制，持续review目标实现进展。

2、组织目标：

（1）总裁及业务leader 能够清晰的将战略逐层落地在团队的KPI上。

（2）让管理者学会用组织的视角，看业务的实现；经由这样的过程，让大家成为一个有机的团队。

【晒KPI前需要回答的问题】

1、对组织现状的共识再次回顾、review，同时要问的几个问题（解决客户什么问题，做到什么程度？为商家成长做了什么，做到什么程度？你在个性和共性上的思考和行动是什么？）

2、全视角的对焦业务图（组织视角、客户视角、数据驱动业务的策略思考、我的大图和天猫大图的关系）

【晒KPI的前戏做足：核心是三通】

1、业务通：在BU层面，共同绘制天猫的业务系统大图，以达到全局思考和信息对焦。

2、组织通：组织共同诊断，六个盒子跑一遍，以达成对话的平台和形成共同语言

3、人通：搭建管理大会平台，让团队在一起，人通事通业务通，也将业务节奏对焦出来，KPI晒出来。

【晒KPI的中戏：做足做透】

1、总裁与Ｄ们共同画出了业务大图，实现了找到目标并达成共识的结果，并有了共同对话的工具和语言。

2、行业的负责人，通过六个盒子对于自己全局思考的广度和深度有所帮助，能够发现目前组织中存在的最大问题，并全面而真实地呈现出来，更有机会和勇气面对。

3、有部门提到，感觉自己的被需要。通过策划管理大会活动，透过共同参与有了更多的协同体验。

4、各部门之间互晒，通过“世界咖啡馆”的形式，让团队成员主动积极的参与，并在短时间内获取到有效的信息。

【晒KPI的后戏：持续目标的Review保障】

1、每月月会，Review关键核心指标的实现进展。

2、每月月会，BI负责提供相关指标表现的报告。

3、月度review后，各部门形成有效行动计划去落地。

4、每月跟进落实，从DD到下一层的通，由业务Leader牵头在团队内晒，保证每个人都清楚大图和部门的KPI。

【案例总结：晒KPI的新发现】

1、经过碰撞，管理团队整体有了共同的视角，共同的语言，更清楚互相补位的是什么，会跳出自己的业务视角去看天猫的业务大图。

2、特别珍贵的是Leader的OPEN，有思考、真诚的反馈对其他业务的理解和建议。

3、很多互动都是在寻求合作，对于如何共建Enable的集体意识，如何与商家和客户彼此赋能和滋养等的开放性问题在组织内引发了共鸣！

案例二：国际事业部案例

【晒KPI的初衷】

很简单，吃瓜群众说：要晒，于是就晒了；就这么简单有力量，自然而然，顺势而为。

真实背景是，早先小伙伴们共创了未来的清晰业务大图，非常兴奋。但是，如何让图上的闭环转动起来，要推动什么事情的发生，有哪些关键的撬动点，很多的问题都很朦胧。

【晒KPI的目标——全盘通是目标】

１、确立BU层面核心业务的实现路径

２、明确网站与核心业务的关系与协同

３、原ICBU网站业务体系和新的一达通业务体系如何链接与协同

４、每个关键岗位/角色，都能清楚为什么忙，自己的位置是什么

５、“通”才是目标：诊断——启动——准备——实施——落地——复盘，上下通，通2级；平级通，通协同；HR通，通感受；核心通，通全盘。

【晒KPI前戏——建立在共识的基础上】

1、建立晒KPI的共识：“晒KPI的现场，不能成为一个Review，应该是在共识基础上通信息和找协同，以及对核心指标的共同感受与反馈。”

2、前期沟通准备：晒KPI启动前，用了半个月，进到部门梳理汇总KPI，与业务的负责人达成初步共识，差不多用了半个月的时间，跟进到各个部门，梳理制定他们的KPI.

3、上下互通：随时保持与敏芝的互动，这个过程，就是上下沟通战略，以及解决主要异议的过程。

【晒KPI中戏——聚焦地专注地晒】

1、过程：一整天的时间，上午敏芝讲大图，接着敏芝的D们各自分别晒，用互动的方式确保这一轮重点是讲清楚为什么是这些维度，协同在哪里。

下午敏芝的D带着DD们分别组团晒，各自画同心圆的KPI图，由每位DD负责陈述，这一轮的重点是实现方式以及关键指标。最后，是对“客户第一”落地讨论。

2、产出：原本相对独立的两个业务体系打通透，协同也不再靠口号，链接不再凭意愿，第一次用量化的指标体现在KPI中，比如网站业务对一达通GMV的直接贡献是多少，一达通对网站业务的数据反哺在哪里等。

同心圆的图出来，大家晒完后的感觉都很好，所以现场D们就主动和各自的HRG们商量，不能等，马上做！趁热打铁定下时间，后一周马上回部门各自晒一轮！

3、亮点：“汇报不准用KPI，只能用现场人肉画图的方式晒出KPI。有效帮助业务Leader厘清及表达关键问题和思路。”

业务Leader纷纷尝试用画同心圆的方式，将业务目标呈现在圆的中心，团队的KPI放在外面的大圆里，让每个角色都能直观找到自己的位置，知道自己为什么而忙，相互之间的关系是什么，除了核心业务部门的Ｄ和DD，其它的Ｄ及关键方也都在，大家都是图里的关键。

【晒KPI后戏——马上做，做精彩】

1、BU层面确立六个核心项目，每月一次汇报进度，关注指标进展。

2、各部门内晒完之后，都会发现很多问题，需要重新修正。承诺继续完善，并在敏芝的下次周会上继续晒。

3、强调管理人员要看两级，到DD，整个部门的核心人群都要通。

4、互相串场：每个部门晒各自大图之前，都会邀请其他部门的业务Leader来入场，讲对方的KPI，让所有人都感受到在一张图里工作，即使是技术部门晒KPI，也是业务大图例行开场，一下子把独立的技术部门与指标串了起来。

【案例总结：晒KPI的关键要素】

1、关于态度：业务Leader的态度很重要：敏芝态度一直非常明确，立场坚定，过程中始终清晰，哪些可以谈，哪些不要谈，确保资源投入到战略目标的实现，足够聚焦和专注。

2、关于立场：业务Leader们的立场清楚，晒KPI就一定能通透。

3、关于目标：晒出关键的岗位的KPI而不是某个人的。

4、关于KPI：不是所有的事情都要列入KPI，列入KPI的也不是全都要量化考核。

【附：部分名称解释】

1、HRG：HR多面手，内部叫政委。

2、KPI：关键绩效指标。

3、ICBU：阿里巴巴B2B国际事业部

4、Review：复盘和反思。

5、Enable：赋能和滋养。

6、D或DD：BU总直接汇报对象Director；DD则是D的下一级汇报对象。

7、六个盒子：组织诊断工具，也叫韦斯伯德的六盒模型。